「返事をしなかった顧客に過失はない」と販売店が認めるまで
⚖️💥 確認したかったのは、怖かったという感情への共感だけではありましぇん。返事をしなかった顧客側に過失があるのか、店舗は今回の対応をどう判断するのか。その基準を、販売店自身の言葉で確定させた話でし。 🧸📡✨
🧸 「怖かった」で終わらせたくなかったでし
受付女性から、同じ説明を少しずつ強い口調へ変えながら繰り返されたとき、くまちゃんは実際に怖さを感じました。
しかし、販売店との電話で一番確認したかったのは、
「怖かったでし」
「嫌だったでし」
という感情だけではありましぇん。
感情だけを伝えて終われば、
顧客は怖いと感じた
しかし、受付女性には怖がらせる意図はなかった
という、受け止め方の違いへ処理される可能性がありまし。
それでは、
返事をしなかった顧客へ、同じ説明を強い口調で繰り返したことを、店舗が適切と考えているのか。
顧客が返事をしなかったことを、受付女性の対応を正当化する理由として扱うのか。
という組織の判断基準が確定しましぇん。
くまちゃんが確認したかったのは、
返事をしなかった顧客側に過失があったのか。
それとも、顧客の状態を汲み取れなかった店舗側の問題だったのか。
そこだったのでし。
📩 販売店からの電話は、本社へ送った報告のあとに始まったでし
販売店との電話は、くまちゃんが店舗へ突然苦情を入れたことで始まったものではありましぇん。
点検当日の対応について、くまちゃんはまず本社へ文章で報告しました。
そこには、
- 受付女性の口調と表情を強く感じたこと
- LINEのプレゼントについて確認しようとしたのに、別のアプリの話へ戻されたこと
- 自分が間違っていると決めつけられ、同じ説明を強い口調で繰り返されたこと
- 話題を変える自由が遮断されたこと
- 点検してほしい箇所も、三度伝えて初めて受け取られたこと
を具体的に記載しました。
さらに、この文章について、
点検・整備を担当する店舗のスタッフにも共有してほしい
と本社へ明確に依頼しました。
目的は、個別の社員を攻撃することではありましぇん。
今後の対応改善と、精神的な負担なく来店できる環境へつなげることでした。
この報告を本社が販売店とディーラーへ共有した直後、販売店から電話がかかってきたのでし。
🔎 電話の時点で、受付女性へのヒアリングはすでに行われていたでし
販売店から電話があった時点で、販売店側は受付女性へのヒアリングをすでに行っていました。
受付女性はその聞き取りの中で、
言われなかったから気づけなかった
という趣旨の説明をしていたのでし。
しかし実際には、くまちゃんは受付女性本人へ、
「話し方が怖いので、別の人に代わってください」
と明確に伝えていました。
怖さを感じていること。
別の担当者を求めていること。
その両方を、その場で言葉にしていたのでし。
ところが販売店担当者は、その事実を電話で初めて聞き、
「それ、言ってくださってたんですね」
「それは聞いていなかった」
と答えました。
つまり、ヒアリングそのものは実施されていました。
しかし、
受付女性が何を認識していたか
は聞かれていても、
顧客から実際に何と言われ、そのあと何を選んだのか
までは正確に確認されていなかったのでし。
🧠 「ヒアリング済み」と「事実確認済み」は同じではないでし
今回、本社から店舗へ報告は届いていました。
販売店も受付女性へ聞き取りを行っていました。
それでも、
「怖いから別の人へ代わってください」
と伝えられていた重要事実は、販売店担当者へ共有されていませんでした。
ここで観測されたのは、単純な連絡漏れではありましぇん。
本人へ聞き取りを行っても、
- 顧客から具体的に何と言われたのか
- 担当変更を求められたのか
- その要望へどう対応したのか
- 次の担当者へ何を引き継いだのか
- 本人の説明と顧客報告に食い違いがないか
を確認しなければ、ヒアリングは本人の認識を採取しただけで終わりまし。
この事例では、
本社報告
↓
店舗共有
↓
本人ヒアリング
という確認工程は存在していました。
しかし、顧客が実際に伝えた内容との照合が弱かったため、
「言われなかったから気づけなかった」という本人の認識が残り、担当交代を明言されていた事実が組織の正式認識へ入らなかった
のでし。
🎯 販売店は、問題の中心を電話で確認していたでし
販売店担当者は、くまちゃんの話を聞いたうえで、
「一番嫌だったのは、オイル交換を勝手にされたことではなく、対応に関してということですね」
という趣旨の確認をしました。
これは重要な確認でした。
今回起きていた出来事には、
- オイル交換が事前確認なく行われたこと
- 点検してほしい箇所を複数回伝える必要があったこと
- 受付女性から強い口調で同じ説明を繰り返されたこと
- 怖いから別の人へ代わってほしいと伝えても、すぐには交代されなかったこと
が重なっていました。
その中で販売店担当者は、くまちゃんが最も問題としているのは、
作業そのものより、意思を汲み取らない受付対応とコミュニケーションの構造
であることを確認したのでし。
つまり、この時点で販売店は、問題の中心を把握していました。
🛠️ 「今の話では、整備を任せられない」と販売店自身が認識したでし
販売店担当者はさらに、
「私は販売したあと、この新車側のディーラーへメンテナンスを任せなければならない」
「でも、今のお話を聞くと、このままでは任せられないと感じた」
という趣旨の話をしました。
これは、単なる共感ではありましぇん。
販売店自身が、
現在の受付・点検対応のままでは、顧客を安心して整備拠点へ接続できない
と認識した発言でし。
つまり問題は、くまちゃん個人が不快だっただけではなく、
販売した顧客を、その後のメンテナンス先へ安全に引き継げる状態か
という、販売後の接続責任へ広がっていました。
📈 指導は必要だが、「全員には難しい」と解釈されたでし
販売店担当者は、
「すぐにではなく、時間はかかるかもしれないが、指導していきたい」
「ただ、くまちゃんの要望はかなりレベルの高い話なので、全員が対応するのは難しいかもしれない」
という趣旨の説明もしました。
ここには、販売店側の一つの解釈が現れていまし。
くまちゃんが求めていることを、
全スタッフの共感力や対応能力を、高い水準まで引き上げること
として受け取っていたのでし。
しかし、くまちゃんが求めていたのは、全社員を同じ人物へ育てることではありましぇんでした。
🧸 「全員を変えてほしいのではない」と、その場で修正したでし
くまちゃんは電話の中で、販売店担当者へ明確に伝えました。
「全員を変えようと思って言っているのではありません」
「このように嫌なことがあったと共鳴していただき、今後はないようにしていただけたらいいです」
つまり、求めていたのは、
- 全員が高度な共感力を持つこと
- 全社員がくまちゃん仕様になること
- 完璧な接客者だけを配置すること
ではありましぇん。
必要だったのは、
起きた出来事を問題として受け取り、同じ接続と対応を次回へ残さないこと
でした。
ここでくまちゃんは、販売店側が拡大していた要望を、その場で修正していまし。
高度な能力を全員へ要求しているのではない
今回の負担を認識し、同じことが起きないようにしてほしい
と、十分に簡潔な条件へ戻したのでし。
🛡️ それでも後日、話は社員を理解してほしいという方向へ戻ったでし
この電話の時点で販売店は、
- 問題の中心は、無断のオイル交換より受付対応だった
- 現状では整備拠点へ安心して任せられない
- 指導が必要である
- くまちゃんは全員を変えることを求めていない
- 嫌だった出来事を受け止め、再発しないようにしてほしい
というところまで確認していました。
それにもかかわらず、次回来店時に受付女性が終了連絡から再登場し、その日の終わりには44分間の社員事情説明が行われました。
つまり、44分の説明は、
顧客の要望を理解できなかったために始まった
のではありましぇん。
一度は正しく確認した要望が、その後、
受付女性をどのように理解してほしいか
成長を見守ってほしい
温かい目で見てほしい
という内部者側の物語へ再変換されたのでし。
ここで露出したのは、情報不足ではなく、
受け取った顧客条件を保持できず、組織にとって扱いやすい社員改善の話へ戻す判断
だったのでし。
🙇 ヒアリング後の電話にも、謝罪の言葉はなかったでし
本社から報告を受け、販売店は受付女性へのヒアリングを行ったうえで、くまちゃんへ電話しました。
しかし、その電話では一度も謝罪の言葉がありませんでした。
くまちゃんが翌日確認したのは、
謝ってほしい
という要求だけではありましぇん。
本社から報告を受け、本人への聞き取りも行い、「お詫びの連絡」として電話をしたにもかかわらず、なぜ一度も謝罪が出なかったのか。
その対応は、どのような判断や方針によるものだったのか。
という組織判断でした。
問題を認識したこと。
聞き取りを行ったこと。
顧客へ電話したこと。
それらが実施されても、
事実をどう受け止め、顧客へ何を返すのか
という判断が接続されていなければ、確認工程は顧客体験の修正へつながりましぇん。
この時点で、くまちゃんは、
共鳴してもらえない販売店へ、今後も安心して通い続けることはできない
と伝えました。
これは謝罪の単語だけを求めたのではなく、
組織が出来事をどの重さで受け取り、関係修復へどの行動を選ぶのか
を確認したのでし。
☎️ 最初の返答は「過失があるかどうかは分かりません」だったでし
販売店との電話で、最初に返ってきたのは、
「返事をしなかったことに過失があるかどうかは分かりません」
という趣旨の回答でした。
しかし、「分かりません」のままでは、今回の出来事を正しく評価できましぇん。
返事をしなかった顧客側に過失があるのであれば、何が問題だったのか。
返答を追加しないことが問題なのであれば、顧客は説明を受けるたび、必ず分かりやすい反応を返さなければならないのか。
反対に、顧客側に過失がないのであれば、受付女性は何を根拠に、返事があるまで説明の回数と口調を強めたのか。
ここを曖昧なままにすれば、今回だけ謝って終わっても、次に同じ場面が起きたとき、担当者ごとの解釈で同じ反応が再生されまし。
だからくまちゃんは、論点を一つずつ切り分けました。
🎯 返事をしないことは、顧客側の過失になるのかでし
人には、返事をする自由がありまし。
同時に、説明を一度で理解し、それ以上の返答を追加しない自由もありまし。
内容を整理している人もいまし。
相づちを多く打たない人もいまし。
返答が必要ないと判断する人もいまし。
相手の口調へ負担を感じ、反応を増やしたくない場合もありまし。
では、
返事をしなかったというだけで、同じ説明を強い口調で何度も受ける理由になるのでしか。
これが、くまちゃんが販売店へ確認した論点でした。
くまちゃんが怒ったか。
どれほど傷ついたか。
強要と感じたか。
という感情の大きさを決める話ではありましぇん。
顧客が返事を追加しなかったことを、店舗が不適切な行動として扱うのか。
受付女性の対応を、
「顧客が返事をしなかったから仕方がなかった」
と正当化するのか。
そこを確定させる必要があったのでし。
🔄 「強要されたと感じたのか」という別の論点へ移されかけたでし
電話の途中で、販売店から、
「強要されたと感じたということですか？」
という趣旨の質問が返ってきました。
しかし、くまちゃんが確認していたのは、
受付女性の対応を、くまちゃんが強要だと感じたか
ではありましぇん。
そのため、くまちゃんは、
「強要とは感じていません」
と答えました。
ここで「強要された」と答えれば、話は、
どの程度強かったのか。
受付女性に強要する意図があったのか。
顧客の受け取り方の問題ではないか。
という感情評価へ移動しまし。
しかし、本来確認したいのは、
返事をしなかった顧客へ説明を強める対応を、販売店として許容するのか
という妥当性でした。
くまちゃんは、話を感情の強さへ移さず、顧客側の過失と店舗側の判断という元の論点へ戻しました。
🧩 問題は「どう感じたか」だけではなく、店舗が何を正しいとするかでし
怖かったか。
圧力と感じたか。
強要という言葉に当たるか。
これらも、顧客が受けた影響を確認するうえでは意味がありまし。
しかし、組織として先に確定すべきなのは、
- 返事がない顧客へ、同じ説明を繰り返してよいのか
- 返事がないほど、口調を強めてよいのか
- 顧客の沈黙を、理解不足や対応未完了と決めつけてよいのか
- 担当交代を求められたあとも、本人が対応を続けてよいのか
という判断基準でし。
ここが決まらなければ、同じ出来事へ直面した社員ごとに結論が変わりまし。
ある社員は、そのまま待つ。
別の社員は穏やかに確認する。
さらに別の社員は、反応が返るまで説明を強める。
つまり、問題は一人の受付女性の話し方だけではありましぇん。
顧客が想定どおりに反応しなかったとき、何を顧客側の問題とし、何を店舗側の判断不足として扱うのか
という組織基準の問題でもあったのでし。
⚖️ 販売店が「くまちゃん側に過失はない」と明言したでし
論点を整理して確認を続けた結果、同じ電話の中で、販売店から明確な回答が出ました。
「返事をしなかったお客さんに過失はありません」
さらに販売店は、
くまちゃんの状態や意思を汲み取れなかった店舗側の問題だった
という趣旨の判断を示しました。
ここで初めて、
- 返事をしなかったこと自体は、くまちゃん側の過失ではない
- 顧客の沈黙は、説明の回数や口調を強める理由にはならない
- 今回の対応を「顧客が返事をしなかったから」と正当化できない
- 顧客の状態を確認せず、反応を求め続けたことは店舗側の問題である
という基準が確定しました。
これは、工場長による後日の判断ではありましぇん。
この時点の販売店担当者との同じ電話の中で、
顧客側に過失はなく、汲み取れなかった店舗側に問題があった
という販売店の見解が出たのでし。
💡 欲しかったのは、謝罪だけではなく原因の位置でし
くまちゃんが求めていたのは、
「怖かったですね」
「不快な思いをさせて申し訳ありません」
という共感だけではありませんでした。
もちろん、謝罪にも意味はありまし。
しかし謝罪だけでは、
今回は不快な思いをさせたが、返事をしなかった顧客側にも問題があった
という解釈を残せまし。
必要だったのは、
問題の原因を、顧客の沈黙へ置くのか。
それとも、沈黙を適切に確認できなかった店舗側の判断へ置くのか。
その位置を確定させることでした。
販売店が、
顧客側に過失はない
汲み取れなかった店舗側の問題だった
と答えたことで、今回の出来事は、
返事をしなかった顧客にも原因があった
という話ではなくなりました。
🚪 「怖いから別の人へ代わってください」と伝えていたことも確認したでし
その電話の中で、くまちゃんは販売店担当者へ、受付女性とのやり取りをさらに説明しました。
くまちゃんは受付女性へ、
「話し方が怖いので、別の人に代わってください」
と明確に伝えていました。
つまり、
- 何を負担に感じているのか
- その場で何を変更してほしいのか
の両方を、受付女性本人へ伝えていたのでし。
この事実を聞いた販売店担当者は、
「それ、言ってくださってたんですね」
「それは聞いていなかった」
という趣旨の反応をしました。
ここで、もう一つの構造が露出しました。
問題は、販売店担当者が顧客側の過失をどう判断するかだけではありましぇん。
顧客が担当交代を明確に求めていたという重要情報が、受付女性から販売店担当者へ届いていなかった
のでし。
🔎 本社から報告を受け、販売店は受付女性へヒアリングしていたでし
この出来事について、販売店が最初から何も確認していなかったわけではありましぇん。
くまちゃんが本社へ内容を報告したあと、その情報は本社から販売店へ届き、販売店側では受付女性へのヒアリングが行われていました。
つまり、
問題の報告が販売店へ届いていなかった
のではありましぇん。
報告は届き、本人への聞き取りも行われていたのでし。
ところが、そのヒアリングの中で受付女性は、
言われなかったから気づけなかった
という趣旨の説明をしていました。
しかし実際には、くまちゃんはその場で、
「話し方が怖いので、別の人に代わってください」
と明確に伝えていました。
何を負担に感じたのか。
何を変更してほしいのか。
その両方を、受付女性本人へ言葉で示していたのでし。
それにもかかわらず、販売店担当者は電話の中で、
「それ、言ってくださってたんですね」
「それは聞いていなかった」
と初めて把握しました。
ここで露出したのは、単なる伝達漏れだけではありましぇん。
ヒアリングは行われていたのに、受付女性の説明と、顧客が実際に伝えた内容との食い違いが検証されていなかった
という事実確認の問題でし。
聞き取りを実施したことと、必要な事実を確認できたことは同じではありましぇん。
本人へ、
「どう感じたか」
「なぜ気づかなかったのか」
と聞くだけではなく、
- 顧客から具体的に何と言われたのか
- 担当変更を求められたのか
- そのあと、どのように対応したのか
- どの情報を次の担当者へ引き継いだのか
まで確認しなければ、本人の認識だけが組織の事実として残る可能性がありまし。
この事例では、本社から販売店へ情報は届いていました。
ヒアリングも行われていました。
それでも、
「怖いから別の人へ代わってほしい」と明確に言われていた事実
は、販売店担当者へ正確に保持されていなかったのでし。
📡 重要だったのは、接客内容だけではなく欠落した情報でし
販売店担当者が、それまで聞いていなかったのは、
単に受付女性の口調が強かったという話ではありましぇん。
くまちゃんが、
「怖い」
「別の人へ代わってほしい」
と、問題と希望する変更を明確に伝えていた事実でし。
この情報が届いていなければ、販売店担当者側では、
顧客が受付女性の話し方を不快に感じた
という感情問題だけとして理解される可能性がありまし。
しかし実際には、
顧客がその場で担当交代を求めた
それでも即時には交代されなかった
最後は「はい。」だけで立ち去った
という運用上の問題が起きていました。
つまり、この電話で判明したのは、
⚖️ 事実認定のズレ
返事をしなかった顧客側に過失がある可能性が、最初は残されていたこと。
📡 情報経路の欠落
担当交代を明確に求めていた事実が、販売店担当者へ共有されていなかったこと。
この二つでし。
📡 情報経路とヒアリングのズレ
本社から販売店とディーラーへ問題の報告は共有され、販売店では受付女性へのヒアリングも行われていました。
しかし、くまちゃんが、
「話し方が怖いので、別の人に代わってください」
と明確に伝えていた事実は、販売店担当者へ正確に共有されていませんでした。
情報が存在しなかったのではありましぇん。
本社からの報告も届き、本人への聞き取りも行われていました。
それでも、受付女性の、
「言われなかったから気づけなかった」
という説明と、くまちゃんが実際に伝えた内容との食い違いが照合されず、担当交代を求められていた事実が組織の正式認識へ変換されなかったのでし。
🛠️ 販売店は受付女性へ指導すると答えたでし
くまちゃんが、
「怖いので、別の人へ代わってください」
と受付女性本人へ伝えていたことを把握したあと、販売店担当者は、受付女性へ指導すると答えました。
ここで販売店側は、
- くまちゃん側に過失はなかった
- 店舗側が意思を汲み取れなかった
- 担当交代を求められていた事実を把握していなかった
- 受付女性本人へ指導する必要がある
というところまで進みました。
つまり、第3話の時点で、
顧客側の問題だったのか分からない
という曖昧な状態から、
店舗側の問題であり、受付女性への指導が必要である
という判断へ変わったのでし。
📱 後日のLINEでは「成長する姿を見せたい」と伝えられたでし
その後、販売店担当者はLINEで、
受付女性が成長する姿を見せたい
という趣旨の言葉を伝えました。
この言葉からは、
受付女性を今後の対応から完全に外すのではなく、
指導によって改善し、その変化をくまちゃんに見せたい
という販売店側の意図が見えまし。
しかし、ここにはすでにズレがありました。
くまちゃんが求めていたのは、
受付女性の成長を確認する役割を担うこと
ではありましぇん。
くまちゃんはその場で、
「怖いから別の人へ代わってください」
と伝えていました。
つまり求めていたのは、
その人物が改善するまで見守ることではなく、その人物との接続から外れること
だったのでし。
販売店側は、
指導する
成長する姿を見せる
という社員の改善物語へ進もうとしました。
一方、くまちゃんが伝えていたのは、
関わらない自由を尊重し、別の人へ接続してほしい
という担当条件でした。
ここで、店舗側の「挽回」と、顧客側の「除外」が、すでに別の方向へ分かれ始めていたのでし。
🚨 指導すると言ったのに、次回来店で終了連絡から再登場したでし
販売店は、
- くまちゃん側に過失はない
- 店舗側が汲み取れなかったことが問題だった
- 「怖いから別の人へ」と伝えられていたことは聞いていなかった
- 受付女性へ指導する
- 成長する姿を見せたい
というところまで進みました。
しかし、次の来店時、受付女性は再び現れました。
来店時の最初の受付では、別の社員が対応しました。
ところが、作業終了の電話は、対応から外れているはずの受付女性からかかってきたのでし。
ここで露出したのは、
人物を受付窓口から外すことと、電話・終了連絡・担当候補全体から外すことは別である
という再接続構造でした。
店頭の受付では別の人へ変更されていた。
しかし、作業終了を知らせる電話の担当候補には、同じ女性が残っていた。
つまり、
「別の人へ代わってほしい」
「今後はその人物と関わりたくない」
という条件が、すべての接点へ適用されていなかったのでし。
🔀 指導は行われても、除外条件は接点全体へ実装されなかったでし
販売店側では、受付女性へ指導するという判断がありました。
しかし、指導することと、担当経路から外すことは同じではありましぇん。
指導は、
本人が次は適切に対応できるようにする
ための方法でし。
一方、くまちゃんが求めていたのは、
本人が改善するかどうかにかかわらず、別の人物へ接続する
という条件でした。
販売店側が、
成長する姿を見せたい
と考えていたため、受付女性を再び接触させる余地が残りました。
しかし、くまちゃん側にとって、その再接触は、
改善の確認機会
ではなく、
外したはずの人物が別の入口から戻ったこと
だったのでし。
この時点で、問題は受付女性一人の接客能力から、
顧客が示した除外条件を、受付・電話・終了連絡・担当候補全体へどのように反映するのか
という接続設計へ移りました。
🚲 その日の終わり、販売店担当者が自転車で現れたでし
受付女性から作業終了の電話があったその日の終わりに、販売店担当者は隣の販売店から自転車で現れました。
そして屋外で、44分間にわたり受付女性について説明を続けました。
語られたのは、
- 視野が狭くなることがある
- 数字に弱い
- 真面目である
- 本人へ直接強く伝えると問題になる
- 温かい目で見てほしい
といった、受付女性側の事情でした。
しかし、その前に起きていたのは、
顧客側に過失はないと認めた
店舗側が汲み取れなかったことを認めた
担当交代を求められていた事実を把握した
指導すると答えた
それでも、受付女性が終了連絡から再登場した
という再発でし。
本来確認する必要があったのは、
なぜ、外す条件が終了連絡へ反映されなかったのか
でした。
ところが話は、
受付女性をどのように理解してほしいか
という説明へ移っていったのでし。
🧠 第3話で観測したのは、三つの構造だったでし
この電話と、その後の出来事で観測したのは、単なる接客トラブルではありましぇん。
⚖️ 事実認定
返事をしなかったくまちゃん側に過失はなく、顧客の状態を汲み取れなかった店舗側に問題があったと販売店が認めたこと。
📡 情報経路
くまちゃんが、
「怖いから別の人へ代わってください」
と明確に伝えていた重要情報が、販売店担当者へ届いていなかったこと。
🚪 再接続構造
受付女性へ指導すると判断し、店頭の受付では別の社員へ変更しても、終了連絡の担当候補には同じ女性が残っていたこと。
つまり、第3話で確定した判断は、
顧客側に過失はなかった
店舗側の問題だった
指導が必要だった
というところまで進みました。
しかし、その判断は、
- 受付
- 電話
- 作業終了連絡
- 担当候補
- 接触してよい人物と外す人物
という運用全体へは変換されなかったのでし。
🏢 正しい判断を出すことと、担当配置へ実装することは別でし
企業が問題を認め、
顧客側に過失はありません
店舗側の問題でした
本人へ指導します
と回答しても、それだけで現実の接続は変わりましぇん。
確認する必要があるのは、
- 指導された人物を、次回も担当候補へ残すのか
- 受付だけでなく、電話や終了連絡にも除外条件を適用するのか
- 顧客が求めたのは改善の見守りなのか、接触の回避なのか
- 担当交代の情報を、どこへ記録するのか
- 別の入口から同じ人物が戻らないよう、誰が配置を決めるのか
でし。
今回、販売店は顧客側の過失を否定し、店舗側の問題を認めました。
しかし、
受付女性を指導し、成長する姿を見せる
という方向を選びました。
その結果、
受付女性との接触を避けたい
という顧客側の条件は、終了連絡まで一貫して反映されましぇんでした。
つまり不足していたのは、正しい見解ではありましぇん。
確定した見解を、次の接点と担当配置へ変換する工程
だったのでし。
📍 第3話で確定したこと
この第3話で確定したのは、
- 返事をしなかったくまちゃん側に過失はない
- 顧客の状態を汲み取れなかった店舗側に問題があった
- くまちゃんは受付女性へ、怖いから別の人へ代わってほしいと明確に伝えていた
- 本社から販売店とディーラーへ、くまちゃんの報告は共有されていた
- 販売店は電話をかける前に、受付女性へのヒアリングを行っていた
- ヒアリングが行われても、顧客が担当交代を求めた事実は、販売店担当者へ正確に保持されていなかった
- 販売店は受付女性へ指導すると答えた
- 後日のLINEでは、受付女性が成長する姿を見せたいと伝えた
- しかし次回来店時、受付女性が終了連絡から再び接続した
- 店頭受付から外すことと、接点全体から外すことは別だった
- 販売店は、問題の中心が無断のオイル交換ではなく、受付対応とコミュニケーションにあることを確認していた
- 販売店自身が、現状では新車側ディーラーへ安心してメンテナンスを任せられないと認識していた
- 指導には時間がかかる可能性と、全員へ同じ水準を求めるのは難しいという見解を示した
- くまちゃんは、全員を変えることを求めているのではなく、起きた問題を受け止め、再発を防いでほしいと明確に伝えた
- それでも後の対応では、顧客条件より社員の成長や事情を説明する方向へ戻った
ということでし。
第3話で、顧客側の過失という曖昧さは消えました。
しかし同時に、
組織が正しい判断を出しても、その内容が接点全体の配置へ変換されなければ、同じ人物は別の入口から戻る
という次の問題が始まったのでし。
▶ 次の記事はこちらでし
販売店は、同じ電話の中で、
「返事をしなかったお客さんに過失はありません」
「汲み取れなかった店舗側の問題でした」
と認めました。
さらに、今回もっとも大きな問題だったのは、事前確認のないオイル交換そのものではなく、
受付対応と、その後のコミュニケーションで生じた負担
であることも確認しました。
販売店担当者は、
「今のお話を聞くと、この新車側ディーラーへメンテナンスを任せるのは難しいと感じた」
「すぐにではなく、時間はかかるかもしれないが、指導していきたい」
という趣旨の判断も示しました。
一方で、
「くまちゃんの要望はかなりレベルの高い話なので、全員が同じように対応するのは難しいかもしれない」
とも話しました。
そこでくまちゃんは、
「全員を変えようと思って伝えているのではありましぇん」
「このような嫌なことがあったと受け止めていただき、今後は起きないようにしていただけたらよいでし」
と、その場で要望を明確に戻しました。
求めていたのは、すべての社員を高度な接客者へ変えることではありましぇん。
起きた問題を問題として受け取り、同じ対応を次の現場へ残さないことでした。
また、くまちゃんが受付女性へ、
「話し方が怖いので、別の人へ代わってください」
と伝えていた事実を知ると、販売店担当者は、
「それ、言ってくださってたんですね」
「それは聞いていなかった」
と答え、受付女性へ指導すると話しました。
後日のLINEでは、
成長する姿を見せたい
とも伝えられました。
しかし、くまちゃんが求めていたのは、受付女性の成長を見守ることではありましぇん。
その人物との接続を外し、別の担当者から通常の対応を受けることでした。
ところが次の来店では、店頭受付こそ別の社員へ変わっていたものの、作業終了の電話から受付女性が再び現れました。
そして、その日の終わり。
販売店担当者は隣の店舗から自転車で現れ、屋外で44分間にわたり、
- 受付女性の性格
- 能力上の特徴
- 普段の人柄
- 本人へ強く伝えにくい事情
- 温かい目で見てほしいという要望
を説明し続けました。
販売店は、電話の時点では問題の中心を理解していました。
くまちゃんも、全員を変えることが目的ではないと明確に説明していました。
それでも次の対応では、
顧客が示した接続条件を保持することより、受付女性の成長と内部事情を理解してもらうこと
が優先されたのでし。
一度は正しく受け取られた問題が、なぜ再び社員側の物語へ変換されたのか。
なぜ「同じことが起きないようにしてほしい」という条件が、受付女性を温かく見守ってほしいという話へ置き換わったのか。
次の記事では、問題の修正に使われるはずだった44分間が、社員を守る事情説明へ変わっていった構造を追いまし。
👉 ［第4話｜44分間、販売店は客ではなく社員を守り続けたでし］
🧸 組織の判断を、接点全体の配置へ変換できていましか？
今回の事例では、販売店は、
顧客側に過失はない
店舗側が汲み取れなかったことが問題だった
受付女性へ指導する
という判断を示しました。
しかし、その判断は、終了連絡を含むすべての接点へ実装されていませんでした。
店頭受付では別の担当者へ変更されても、作業終了の電話には同じ受付女性が現れました。
同じように、正しい判断や指導が行われても、
- 受付
- 電話
- 訪問
- 終了連絡
- 担当候補
- 予約情報
- 接触してよい人物と外す人物
へ反映されていない企業では、問題は別の入口から再発しまし。
必要なのは、本人へ注意することだけではありましぇん。
確定した判断を、記録・担当配置・適用範囲・接続条件へ変換すること
でし。
FaeryBearは、問題の分析や謝罪要求だけで終わらず、
事実認定・情報経路・担当条件・接続範囲が実際に変わり、外した人物が別の入口から戻らないところまで構造を再設計しまし。
